„Die Herausforderung ist, den Flur in das Meeting zu holen”
Größere Veränderungen in Unternehmen können schwierig sein. Am Institut für Arbeitswissenschaft forscht und lehrt der Diplom-Psychologe Martin Vogel unter anderem zum Thema Change Management. Ein Gespräch über den Kaffee nach Meetings, Systemtheorie und die Stolpersteine der Unternehmensnachfolge.
Im Rahmen des Nachfolgedialogs bei LW.P Lüders Warneboldt am 12.09.2019 sprechen Sie über Unternehmensnachfolge, was ja eine der größten denkbaren Veränderungen in einem Unternehmen sein kann. Was für Schwierigkeiten können dabei auftreten?
M. Vogel: Wenn Sie einen neuen Chef oder eine neue Chefin bekommen, wissen Sie von dieser Person nicht viel – außer dem, was formal geregelt ist. Sie wissen nicht, was informell ausgehandelt werden kann. Das führt dazu, dass die meisten Mitarbeiter erst einmal sehr formal agieren. Das wirkt dann zurückhaltend. Umgekehrt gilt das genauso. Der neue Chef oder die neue Chefin kommt und muss die Leute erst einmal kennenlernen. Diese zeigen sich aber nicht sofort. Es ist ein Spiel des wechselseitigen Abtastens. Ich habe auch schon oft von Chefs diese guten Vorsätze gehört, dass sie alle erst einmal kennenlernen wollen und in jeder Abteilung hospitieren. Meist gelingt das nicht, weil die Zeit fehlt. Das hat etwas damit zu tun, dass alle anderen unsicher sind und lieber alles nochmal vorlegen.
Wie lassen sich solche Schwierigkeiten vermeiden?
M. Vogel: Nur sehr schwer. Man kann sich aber bewusst machen, dass es so ist. Der große Fehler dabei ist, wenn etwas schief geht, den Personen anzulasten. Wenn die Mitarbeiter oder die Führungskräfte formal korrekt oder nicht risikobereit genug agieren, ist das Verhaltensunsicherheit. Gerade wenn die Spitze eines Unternehmens sich austauscht, schaut die ganze Firma darauf. Das führt mindestens zu Irritation, manchmal Stillstand. Das ist aber meist der Situation geschuldet.
Hilft es, mit Gesprächen zu versuchen, einen langsamen Übergang zu schaffen?
M. Vogel: Gespräche helfen. Aber man muss sich klar darüber sein, dass dies strategische Gespräche sind. Jeder will sich von seiner besten Seite zeigen. Ehrlichkeit und Transparenz sind dort erst einmal nicht zu finden. Das ist eine Frage des Vertrauens – und das muss sich erst entwickeln. Auf beiden Seiten.
Sie sind neben der universitären Tätigkeit auch als Unternehmensberater tätig. Wie sieht Ihr Prozess dort aus?
M. Vogel: Meine Perspektive ist, gemeinsam zu erarbeiten, welche Möglichkeiten es gibt, um den Auftraggeber entscheidungsfähig zu machen und was die Folgen unterschiedlicher Entscheidungen sein können. Gerade wenn es um Strategieentwicklung geht, gibt es zum Beispiel Wissen in der Organisation, das in der Führungsebene nicht vorliegt. Da frage ich gerne nach Personen im Unternehmen, die mir relevante Antworten geben können, und führe Interviews. Die Ergebnisse spiele ich wieder zurück ins Steuerungsteam oder die Geschäftsführung. Aber es bleibt zentrale Aufgabe der Geschäftsführung zu entscheiden. Das nehme ich niemandem ab.
Ein fast ethnografischer Prozess also.
M. Vogel: In Teilen. Ein sehr erfahrener Kollege von mir hat einmal die Unterscheidung zwischen Meeting und Flur gemacht. Da gibt es dann bei einem Meeting einen Entschluss. Und beim Aufstehen wird das, was beschlossen wurde, schon wieder eingerissen. Oder draußen beim Kaffeetrinken wird gesagt: „Was haben die sich da wieder ausgedacht?!“ Beim Meeting selbst spricht es aber keiner aus. Die Herausforderung wäre, den Flur in das Meeting zu holen, also die Themen, die relevant sind, in der Entscheidungssituation zu diskutieren.
Ihr Ansatz ist dabei ein systemtheoretischer.
M. Vogel: Mein Ansatz ist soziologisch-luhmannianisch orientiert. Das ist zwar eine recht abgefahrene Theorie, aber ich finde, sie ist nahe an der Alltagserfahrung. Da ist nicht relevant, was in den Köpfen der Einzelnen passiert, sondern wie und über welche Themen gesprochen und entschieden wird. Ich fokussiere auf Interaktion und Kommunikation: Taucht das Thema Unternehmensnachfolge auf? Wie? Und wenn nicht, was sagt das aus? Das ist eine praktische Komplexitätsreduktion. Gerade wenn es um Unternehmensnachfolge geht, kann man mit dieser Perspektive sehr gut sehen, dass die Logik in einem Familienunternehmen einer anderen Logik folgt als in anderen Unternehmen.
Inwiefern?
M. Vogel: Es ist eine Organisationslogik, bei der es um entscheidungsrelevante Kommunikation geht – letztlich also um ein Sachthema. Auf der anderen Seite steht ein Familiensystem, bei dem es um personenbezogene relevante Kommunikation geht. In einem Familienunternehmen kann alles relevant werden, was personenbezogen ist. In einem klassischen Unternehmen eher nicht.
Weil eventuell Streitigkeiten oder Probleme in der Firma auch in der Familie relevant werden können?
M. Vogel: In einem Familienunternehmen treffen Systemlogiken aufeinander. Normalerweise kann man das gut voneinander trennen: Was die Leute zu Hause machen, ist uninteressant für die Organisation. Beim Familienunternehmen sitzt das Unternehmen abends am Abendbrottisch und die Familie morgens im Meeting. Wenn es zu Konflikten im Familienunternehmen kommt, hat das häufig etwas damit zu tun, dass auf der falschen Systemebene geantwortet wird.
Wie lassen sich solche unerwünschten Überschneidungen vermeiden?
M. Vogel: Das käme wieder auf den Einzelfall an. Es gibt aber Ergebnisse von den Kollegen der Universität Witten, die eine Studie darüber gemacht haben, welche Familienunternehmen langfristig erfolgreich sind. C&A war beispielsweise dabei, auch Haniel und Oetker. Bei allen diesen Unternehmen ist dieser Widerspruch zwischen Familie und Unternehmen zugunsten des Unternehmens aufgelöst. Die Gefahr besteht dort allerdings immer, dass die Eigentümer den Bezug zum Unternehmen verlieren und ihr Kapital herausziehen. Das darf aus Sicht des Unternehmens nicht passieren. Deshalb wird die Familie bei diesen Unternehmen oft professionell gemanagt.
Das scheint für kleinere Unternehmen allerdings schwer durchführbar.
M. Vogel: Es muss ja nicht gleich ein komplettes Familienmanagement sein. Aber sich um die Familie zu kümmern, hat Relevanz. Wie genau das passiert, muss man dann sehen. Es geht darum, dass die Familie eine große Ressource sein kann, wenn sich alle verstehen. Wenn nicht, kann sie eine Riesenbelastung werden.
Herr Vogel, vielen herzlichen Dank für das Gespräch!
Das Interview führte Jan Fischer.
Über Martin Vogel
Martin Vogel, geboren 1972, studierte Psychologie in Göttingen und Bielefeld. Seit 1999 ist er als Berater und Coach für verschiedene Organisationen in Wirtschaft und Verwaltung tätig. Seit 2005 ist er wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Interdisziplinäre Arbeitswissenschaft in Hannover. Am 12.09.2019 war er einer unserer Podiumsgäste bei der Podiumsdiskussion "Loslassen vom Lebenswerk - Emotionen kommen hoch".